当一家头部连锁超市对标“零售神话”进行改革，却迎来门店关停、亏损飙升的结局，这场看似“抄作业”的转型，到底是行业共性困境的折射，还是战略决策的失当？
永辉超市为期一年多的“胖改”（对标胖东来模式改革）已推进过半，第三季度亏损同比扩大8倍、单季关店超100家的成绩单，不仅让自身陷入“阵痛”争议，更让于东来推出的50万3小时“私教课”陷入“值不值”的舆论漩涡。这场零售业的“模仿秀”背后，藏着中国连锁超市转型的深层逻辑与现实困境。
数据刺眼：永辉“胖改”的阵痛远超预期
2024年开启的“胖改”，曾被永辉视为突破增长瓶颈的关键举措。然而一年多过去，改革带来的并非新生，而是更严峻的经营压力。
财报数据显示，截至2025年第三季度，永辉超市年内已关闭门店300余家，其中仅第三季度就关停超100家；前三季度累计亏损达7亿元，第三季度单季亏损更是同比扩大8倍，亏损幅度远超行业平均水平。
面对持续恶化的业绩，永辉官方将亏损归因于“行业结构性问题”：一方面，零售业竞争白热化，线下超市面临电商、社区团购等多元渠道的挤压；另一方面，消费者购物习惯迁移，“网购半小时达”的即时零售模式，大幅削弱了线下超市的便利性优势。
这一解释看似贴合行业现状，但无法回避一个核心疑问：为何在同样的市场环境下，被模仿对象胖东来却能交出“十一假期营收几亿”的亮眼成绩单，形成“永辉巨亏、胖东来大赚”的鲜明反差？
从改革举措来看，永辉主要复制了胖东来“服务至上、品质优先”的核心逻辑，包括提升商品品质、优化服务体验、调整供应商体系、加强员工培训等。但这些举措在落地过程中，却陷入了“成本高企、溢价难被接受”的尴尬。
商品品质提升直接推高了进货成本，为维持利润不得不提高售价，但永辉的品牌信任度和用户粘性，远不及在当地深耕多年的胖东来——胖东来的溢价能被消费者接受，源于其长期积累的品牌口碑和用户信任，而永辉在基本盘不稳的情况下盲目提价，自然遭遇市场冷遇。
模式迷思：胖东来的成功为何难以复制？汇银配资
在零售业，胖东来一直是“现象级”存在。这家尚未走出郑州的区域零售品牌，凭借高薪善待员工、极致服务体验、严格品控管理，不仅收获了超高用户忠诚度，更成为众多同行学习的标杆。
但永辉的“胖改”失败，恰恰暴露了一个核心问题：胖东来的成功并非简单的“服务+品质”模式叠加，而是多重因素共振形成的独特生态，难以直接复制。
首先，员工激励体系的底层差异。胖东来的极致服务，根源在于其对员工的“超额投入”——高薪、长假、完善的福利保障，让员工产生强烈的归属感和认同感，进而将积极性转化为对顾客的贴心服务。这种模式的核心是“以人为本”的企业文化，而非单纯的服务流程复刻。而永辉作为规模化连锁企业，在全国范围内推行高薪福利体系，将面临巨大的成本压力，短期内难以实现；即便局部试点，也难以形成胖东来式的全员共识，导致服务改革流于表面。
其次，区域市场的信任壁垒难以突破。胖东来的品牌信任度，是数十年在河南市场深耕细作的结果，其“绝不卖假货”“无理由退换货”的承诺，已深度植入当地消费者心智。这种信任积累具有强烈的地域属性，无法通过短期改革快速复制。而永辉作为全国性连锁品牌，在不同区域面临不同的竞争环境和消费习惯，既没有胖东来的地域品牌优势，也缺乏足够的舆论关注度，盲目照搬其溢价模式，自然难以获得消费者认可。正如部分网友所言，“小地方消费者更看重性价比，便宜的菜和贵的菜都是充饥，不会为所谓的服务溢价买单”。
再者，规模与灵活性的天然矛盾。胖东来作为区域品牌，决策链条短、调整灵活，能够快速响应市场变化和消费者需求；而永辉作为拥有上千家门店的大型连锁企业，层级繁多、决策流程复杂，即便借鉴胖东来的模式，也难以快速落地执行。例如，胖东来可以根据当地消费者反馈，随时调整商品结构和服务细节，而永辉的全国性布局意味着任何改革都需要层层推进，不仅效率低下，还可能出现“水土不服”的情况。
此外，流量逻辑的本质差异。胖东来的爆火，并非始于产品和服务，而是其在资本压榨员工的行业背景下，逆势推出高薪福利政策，由此引发的舆论关注和社会共鸣。后续的各类“感人服务故事”“极致品控案例”，都是在流量基础上的二次放大，形成了“品牌自带流量”的良性循环。而永辉的“胖改”，本质上是“为了流量而模仿”，缺乏自身的核心记忆点——提到永辉，消费者想到的是“濒临破碎的超市”“无脑学习胖东来的企业”，而非其自身的品牌价值，这种被动的模仿自然难以形成持续的流量吸引力。
舆论争议：50万“私教课”到底值不值？
永辉“胖改”的失利，不仅让自身陷入困境，更让于东来推出的50万3小时“私教课”成为舆论焦点。
2025年10月，胖东来宣布将于每月拿出1-2天对外开放授课，其中个人交流环节收费高达50万3小时，当时不少媒体将其称为“宝贵的运营经验，物超所值”。但随着永辉亏损数据的曝光，越来越多的人开始质疑：这份“天价课程”到底有没有实际价值？
支持方认为，于东来的“私教课”核心价值在于传递胖东来的经营哲学和企业文化，而非简单的模式复制。
对于真正理解其底层逻辑、能够结合自身实际灵活运用的企业而言，这种经验指导具有极高的参考意义。永辉的亏损，可能并非因为“没学精髓”，而是自身执行不到位、适配性不足，不能因此否定课程的价值。
反对方则指出，在永辉这个“负面案例”面前，50万课程的性价比大幅降低。对于大多数企业而言，胖东来的模式本身就具有极强的特殊性，即便花费巨资学习，也难以复制其成功；更何况，零售业的核心是适配自身定位和市场需求，而非盲目对标标杆。普通企业与其花费天价学习“神话模式”，不如深耕自身优势，优化产品和服务。
事实上，这场争议的核心，本质上是“经验借鉴”与“自我适配”的关系问题。在商业领域，没有放之四海而皆准的成功模式，任何优秀的经验都需要结合企业自身的规模、定位、区域特点、用户群体等因素进行本土化改造。
于东来的课程或许包含胖东来成功的核心逻辑，但能否转化为其他企业的经营成果，关键不在于课程本身，而在于学习者的理解能力和执行能力。
行业启示：连锁超市转型该走哪条路？
永辉“胖改”的困境，并非个例，而是中国连锁超市转型的缩影。在电商冲击、消费升级、竞争加剧的多重压力下，线下连锁超市如何突破增长瓶颈，找到适合自身的发展路径，成为亟待解决的问题。永辉的案例，至少给行业带来了三点重要启示：
第一，转型需立足自身，避免盲目对标。每个企业都有其独特的基因和市场定位，标杆企业的成功模式可以参考，但不能照搬。连锁超市在转型前，必须清晰认知自身的核心优势、用户群体需求、区域市场特点，找到适合自己的差异化路径。例如，沃尔玛凭借全球化供应链优势主打“性价比”，山姆依托会员制聚焦“中高端精选”，都是结合自身特点形成的核心竞争力，而非盲目模仿其他品牌。
第二，成本与效率是转型的核心底线。无论是提升品质还是优化服务，都必须建立在可控的成本和高效的运营基础上。永辉“胖改”的失败，很大程度上是因为忽略了成本与效率的平衡——过度投入导致成本高企，而溢价又无法被市场接受，最终陷入亏损困境。连锁超市在转型过程中，应通过数字化升级、供应链优化、精细化管理等方式，在提升用户体验的同时，控制成本、提高效率，实现可持续发展。
第三，品牌信任度建设是长期工程。胖东来的溢价能力，根源在于长期积累的品牌信任；而永辉的溢价不被接受，核心是缺乏足够的品牌粘性。对于连锁超市而言，品牌信任度的建设并非一蹴而就，需要通过持续的品控管理、诚信经营、优质服务，逐步赢得消费者认可。在转型过程中，不能只关注表面的模式调整，而忽略了品牌价值的长期积累。
展望未来，中国连锁超市的转型之路，注定不会一帆风顺。但永辉“胖改”的案例并非“失败的教材”，而是行业转型的“试金石”——它提醒所有企业，转型没有捷径可走，唯有立足自身、尊重市场、敬畏规律，才能在激烈的竞争中实现突围。至于于东来的50万“私教课”，其价值或许不在于教会企业“如何成为下一个胖东来”，而在于引导企业思考“如何成为更好的自己”。
永辉的“阵痛”还在继续，其能否在后续的改革中实现扭亏为盈，尚不可知。但可以肯定的是，中国零售业的转型不会因为一次失败而停滞，更多企业将在探索中不断成长汇银配资，找到适合自身的发展之道。
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